Transformer le learning : partir du terrain, pas d'un manuel

Pourquoi les équipes Learning restent en gare

Les équipes Learning sont souvent le dernier wagon de l'entreprise à prendre les rails de la transformation. Pas par manque de volonté, mais parce qu'elles héritent de tout : culture d'entreprise figée, systèmes technologiques d'un autre âge, processus qui datent.

Pourtant, le learning est un levier puissant de transformation. Alors qu'est-ce qui manque pour réussir ?

Il faut partir du réel. Comprendre les équipes en place, décoder la culture implicite, saisir la vision RH et l'écosystème technologique existant. Il n'y a pas d'outil miracle ni de méthode clés en main. Chaque transformation learning est unique et demande du temps, de l'implication et un plan sur mesure.

Ma méthode en trois phases répond à cette réalité : Diagnostic, Inspiration, Co-conception. Voici comment je procède.

Phase 1 : Diagnostic – Comprendre d'où on part vraiment

Je commence toujours par rencontrer les équipes. Pas pour auditer leurs compétences sur papier, mais pour comprendre les dynamiques humaines. Les résistances au changement ne viennent pas de nulle part : elles s'expliquent par des tensions organisationnelles, des rôles mal définis, un mix de compétences inadapté.

Mon constat récurrent ? Les organisations produisent ou achètent tellement de contenus que personne ne sait vraiment ce qu'il y a dans les catalogues de formation. Peu de suivi sur la qualité. Encore moins sur la performance. Les initiatives d'apprentissage informelles ? Quasi invisibles. Et les systèmes d'information sont si lourds que rares sont ceux qui savent les exploiter correctement.

Voici ce que je croise régulièrement :

• Des bibliothèques de contenus achetés il y a trois ans, jamais consultés, avec des fiches de formation vides. Zéro bénéfices apprenants renseignés.
• Des parcours d'onboarding interminables, bourrés de contenus obligatoires dont personne ne voit l'intérêt.
• Des équipes démobilisées avec trop peu de chefs de projet et d'ingénieurs pédagogiques pour structurer l'activité. Résultat : tout le monde court partout.
• Des processus de déploiement usine à gaz montés pour contourner des outils inadaptés à la taille de l'organisation.
• Un focus obsessionnel sur le contenu alors que les vraies questions sont la diffusion et l'adoption. On produit, on produit, mais personne ne consomme.

Exemple concret : renouer avec son éditeur de LMS

Chez un client du luxe, je me suis associée à l'éditeur de LMS avec qui l'équipe n'avait plus aucun contact depuis des mois. Silence radio complet. Ensemble, nous avons réalisé un audit fonctionnel gratuit en parallèle de mon audit équipe et contenus. Ce partenariat m'a permis d'aller en profondeur sur les usages, les contenus et l'écosystème technique.

Résultat ? Nous avons renoué la relation avec le provider, ce qui a ouvert la porte à une offre catalogue enrichie et à l'implémentation en phase pilote d'une surcouche LXP avec un tarif préférentiel. Tout ça parce qu'on a pris le temps de diagnostiquer sans préjugés.

Le piège à éviter ? Arriver avec une grille d'audit standard et passer à côté des vrais problèmes. Les sous-jacents organisationnels expliquent souvent plus que les chiffres.

Phase 2 : Inspiration – Ouvrir les perspectives

L'univers du Learning manque cruellement d'inspiration. Trop souvent, les équipes regardent uniquement ce qui se fait chez leurs concurrents directs ou dans leur secteur. Résultat : on tourne en rond, on se copie, on s'ennuie.

Moi, je regarde ailleurs. Dans les secteurs où la consommation de contenus explose : médias, plateformes de streaming, réseaux sociaux, marketing digital. Ces univers ont compris une chose essentielle : il faut être opportuniste et développer une posture agile.

Je suis particulièrement sensible à la notion de braconnage culturel. Une technologie, une expérience proposée sera toujours détournée par les utilisateurs. Plutôt que de lutter contre ça, il faut l'accepter et surfer sur la vague. Je travaille souvent avec des prestataires qui ne viennent pas du secteur formation pour apporter une touche d'audace. Ça dépoussière.

Exemple concret : casser une dynamique bloquée

Pour un client, il fallait sortir un parcours e-learning en 2 mois. Problème : deux équipes qui ne se parlaient plus depuis des semaines, un projet ultra-politique et urgent. Ambiance glaciale. Impossible d'avancer.

J'ai proposé un compromis en repensant le parcours pour intégrer les attentes des deux camps. N'ayant pas les compétences en ingénierie pédagogique pour ce type de projet, je me suis associée à une consultante learning design présente en interne qui m'a épaulée tout au long du projet. En parallèle, j'ai fait appel à une agence externe hyper réactive pour co-construire en mode commando à l'aide d'un outil auteur ultra léger : interface épurée, expérience simple mais belle.

Grâce à cette agilité, le client a vu plus grand. Le parcours sort maintenant en 11 langues dans le monde entier.

Ce que j'ai appris ? L'inspiration vient rarement de l'intérieur. Il faut oser les détours, les partenariats inattendus et les solutions non conventionnelles.

Phase 3 : Co-conception – Construire avec, pas pour

Il n'y a rien de pire que d'arriver en mission avec des processus tout faits sans tenir compte des pratiques en cours. J'ai vu trop de projets échouer parce qu'on avait plaqué une solution "best practice" sans comprendre les vrais problèmes du terrain.

Mon approche ? Comprendre d'abord pourquoi l'organisation fonctionne comme elle fonctionne. Souvent, les équipes mettent en place des usines à gaz pour contourner des lacunes techniques triviales. Une fois qu'on comprend comment les gens pensent, on peut leur proposer une solution qui sera utile dans leur pratique quotidienne.

Exemple concret : libérer du temps opérationnel

Chez un client, les chargés de formation passaient des heures – vraiment des heures – à traiter les inscriptions aux formations présentielles à la main. Près de 8 000 apprenants par an à inscrire dans des sessions, avec la gestion des agendas, des coachs, des absences, des changements de date, de salles, la confidentialité des hauts potentiels. Un casse-tête quotidien.

Le problème était bien identifié. Mais les différents stakeholders du projet avaient des directives contradictoires. DSI d'un côté, équipe métier de l'autre, priorités floues. Chacun dans son coin.

Mon rôle ? Reformaliser le besoin métier, faire le pont avec les directives de la DSI et réduire considérablement le scope initial pour rendre le projet réaliste et viable. Le nouveau scope a été validé et je poursuis aujourd'hui ma mission pour accompagner la phase projet.

Ce que ça change ? Quand les équipes en interne et les lead teams se sentent écoutées et impliquées dès le début, elles deviennent actrices de la transformation. Pas spectatrices.

Les 3 clés du succès

Transformer un écosystème learning, ce n'est pas appliquer une recette. C'est comprendre le terrain, ouvrir les perspectives et construire avec les équipes.

Mes trois clés :

1. Diagnostiquer sans préjugés – Les vrais freins sont souvent là où on ne les attend pas.
2. Chercher l'inspiration ailleurs – Les meilleures idées viennent rarement de votre secteur.
3. Co-construire avec les équipes – Impliquer les équipes en interne et les lead teams, c'est garantir l'adoption.

Et vous, vous êtes plutôt dans quelle phase ? Diagnostic à faire, besoin d'inspiration, ou prêt pour la co-conception ? Écrivez-moi, on voit ça ensemble.

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